艾默生VS華為：誰并購了誰

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艾默生VS華為：誰并購了誰

曾被業(yè)界津津樂道的中國較大一起跨國并購案，卻在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危機”。并購雙方不同企業(yè)文化、管理理念的巨大沖突愈演愈烈的結(jié)果直接導致了新組建的公司元氣大傷，而此時，正是外資并購風生水氣之時。

記者徹底調(diào)查的結(jié)果更是令人費解：當事人已分不清艾默生和華為，到底誰是并購者

艾默生電源適配器公司(紐約證交所股票代碼：EMR)首席執(zhí)行官范大為回想起剛剛過去的這個財年，心情是喜悅的。

他的公司自2001年3月以來首次實現(xiàn)了年度兼季度收益雙增長，在2002財年第四季度，艾默生的銷售額達到了35億美元，收益2.49億美元。更令他高興的是，公司在古老的亞洲尤其是中國的業(yè)務(wù)去年也獲得增長，并將繼續(xù)在這一地區(qū)增加投資和擴大業(yè)務(wù)，利用其巨大的市場潛力，進一步改善成本狀況。

但在老家美國密蘇里州圣路易斯市，這位CEO或許不知道，也就在2002年10月底，艾默生(中國)終于發(fā)放完了較后一批辭職員工的遣散費，而這批員工的辭職原因正是由于他的中國策略導致的。他在2001年的10月21日，以7.5億美元的價格獲得了中國深圳華為旗下安圣電源適配器100%的股權(quán)，但誰也沒有料到，這一聞名遐邇的跨國并購案卻導致了公司中大批老員工的離開。

集體辭職

10月初，江華(化名)領(lǐng)回了她在艾默生公司6年來的較后一筆薪水，她是原艾默生中國公司近百名主動辭職員工中的一個。她說，她不能容忍原公司已被徹底更換的企業(yè)文化和管理方式，她更不能清楚地判斷出：“艾默生和華為，究竟是誰收購了誰”。

艾默生收購安圣電氣后，原“深圳安圣電氣有限公司”更名為“艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司”(以下簡稱“艾默生網(wǎng)絡(luò)”)。除安圣外，艾默生原有從事網(wǎng)絡(luò)能源的業(yè)務(wù)公司Liebert(力博特)、Emerson Energy Systems、Astec、Asco等公司也一起被納入了這家新公司里，公司的整體品牌以艾默生網(wǎng)絡(luò)能源(ENG)的標志對外出現(xiàn)。

就在并購即將完成的2002年6月，原艾默生旗下的Liebert中國公司將近70%的員工集體性地選擇了辭職。而力博特正是新公司中具有艾默生背景的所有老公司中較大的一家。

一位辭職員工透露，原力博特員工“較保守估計有85%”選擇了辭職，他向記者提供了一張力博特全國各地辦事處離職人員的清單：長沙辦事處原有3名代表，現(xiàn)在全部走了；東北原有7個，現(xiàn)只留下2個；成都原先7、8個，現(xiàn)在留了2個；上海十幾個，現(xiàn)只剩下了3個；廣州原先有14個左右，現(xiàn)留下2個；西安4個，留了2個；而北京辦事處原來較大，此次離職也較多，原38個員工中暫時留住的僅有6人。“力博特已元氣大傷，即使留下的基本上也都是工程師而已。”這位離職員工告訴記者。

目前，艾默生網(wǎng)絡(luò)中國員工總數(shù)3000多人，原屬于深圳安圣電源適配器的人員就有近3000名，原艾默生的人僅100余人。在這次集體性的員工辭職之后，原艾默生的人員更是微乎其微。加上安圣電氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)占據(jù)了整個網(wǎng)絡(luò)能源公司中絕大多數(shù)的收益，在新組建的艾默生網(wǎng)絡(luò)中，實際控制權(quán)已把持在安圣電氣舊部手上。

知情者透露，除總裁任錦漢等少數(shù)高層是艾默生代表外，原安圣電源適配器人員幾乎壟斷了新公司的主要管理層，安圣電源適配器原總裁付恒科業(yè)已出任新公司副總裁。任錦漢是一位臺灣人，在成為艾默生網(wǎng)絡(luò)掌門人之前，他是艾默生旗下美國雅達(音譯)工廠的老板，并不十分熟悉中國內(nèi)地市場，副總裁付恒科才是艾默生網(wǎng)絡(luò)真正的實權(quán)者。

合并成敗難測

大批員工的請辭后面驚動了艾默生總部。

2002年5月30日，一封由艾默生亞太區(qū)人力資源總監(jiān)瞿偉賢簽名的挽救信發(fā)到多名公司中高層員工手中。信中稱：“轉(zhuǎn)型對我們每一個人無疑都是一種考驗，在此過程中我們相互學習，尤其是如何在艾默生網(wǎng)絡(luò)這個大家庭中共同工作。象很多如此大規(guī)模項目的運作一樣，整合過程中出現(xiàn)錯誤在所難免。我們意識到錯誤已經(jīng)發(fā)生，但是不可否認我們也有正確的地方。整個過程需要諸位的努力付出，耐心和尊重。安圣、力博特和香港總部的管理團隊必須團結(jié)合作，相互諒解并尊重來自不同組織的企業(yè)文化差異。肯定各位能夠給我們以慎重考慮和找出你們問題的合適的和較佳的解決方案。我們非常誠摯地希望諸位能夠轉(zhuǎn)到艾默生網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)服務(wù)。”

這封承認并購中已出現(xiàn)“錯誤”，同時又措辭婉轉(zhuǎn)的信表明：并購不可逆轉(zhuǎn)。

但一位現(xiàn)已辭職的艾默生員工的看法則不以為然：“我們內(nèi)部人員總覺得這是個失敗的合并。”
他的理由非常簡單：理念不合-------“艾默生公司的企業(yè)文化以前是完全西方化的，講究民主、平等，而他們(安圣電氣)的管理方式粗暴得就象生產(chǎn)隊，典型的等級制度那一套；同事之間說話也很不客氣，上下級之間完全是命令式的，誰吃這一套啊？！”

而艾默生的老員工們感受到的“嚴峻”遠比理念不合更為嚴重。他們將安圣電源適配器的新來者形容為-----像“狼”一樣。

由于新公司采納的是安圣電氣的管理方式，即使工程師這樣的技術(shù)人員收入也要與銷售業(yè)績緊密掛鉤，所以使得原來艾默生公司一些“體力不如當年”的老工程師異常不滿。“他們都是年輕人，我們都比他們大十幾歲，怎么能沖得過他們呢？”一位老工程師不堪忍受安圣電氣這種咄咄逼人的管理，主動選擇了辭職。

同時，他們還擔心：“一旦技術(shù)教給他們(安圣)年輕人，我們還有什么價值？隨時都有可能被踢走。”

此外，新公司的戰(zhàn)略需求也已不能滿足請辭員工的心理需求。

面對人員流失，艾默生總部曾考慮過一項減震方案。公司一位高層曾在北京與廣州的兩次溝通大會上提出過一項妥協(xié)辦法：如果有員工尚處于猶豫狀態(tài)，公司將提供半年時間讓其充分考慮，在2002年底之前，員工隨時可以提出辭職，公司不會阻撓干涉，并照常予以經(jīng)濟補償。假如員工愿意繼續(xù)效力，必須在年底重新簽定雇傭關(guān)系合同，逾期將不考慮賠償。

但這一減震措施并未見效。江華對記者說：“假如我要求工資翻一番也是絲毫沒問題的，但我仍然選擇拒絕。因為一個公司中重要的就是人，人本身就是資源，假如我們原來一些重要的合作伙伴都走了，客戶關(guān)系也被帶走了，新公司實際上所剩的價值就很少了，甚至可以說幾乎也就不存在了。”

在新組建的艾默生網(wǎng)絡(luò)中，除安圣電源適配器外，力博特是第二大機構(gòu)，也是擁有艾默生背景的較大業(yè)務(wù)子公司。整合之前，力博特一直是獨立運作的艾默生子公司，它的業(yè)務(wù)方向主要是從事保護精密儀器的研究與開發(fā)，產(chǎn)品包括機房空調(diào)系統(tǒng)、不間斷電源系統(tǒng)(UPS)和監(jiān)控系統(tǒng)。據(jù)了解，近年來力博特中國公司的業(yè)務(wù)額一般都在2000-3000萬美元之間，然而，由于力博特原中國公司人員的集體離職，這塊業(yè)務(wù)正遭遇前所未有的致命性打擊。

2002財年，艾默生全球供暖、通風和空調(diào)設(shè)備業(yè)務(wù)的銷售額為24億美元，較2001年下跌了2個百分點。盡管這看不出與中國市場的衰減有直接關(guān)系，但一位原力博特高層管理人士透露，中國的力博特業(yè)務(wù)已處于癱瘓狀態(tài)，部分艾默生離職員工已跳槽到競爭對手那里，還有部分員工則自己創(chuàng)辦小公司，依靠原有的客戶關(guān)系吞食艾默生網(wǎng)絡(luò)丟失的業(yè)務(wù)。

人員的流失正直接導致業(yè)務(wù)的流失，這是艾默生總部能預(yù)見到的。目前，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源的中國公司的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)實質(zhì)上是安圣電氣過去的積累，由于和華為的歷史牽連，它的許多銷售業(yè)務(wù)都是捆綁在華為的項目之上，特別是在電信領(lǐng)域。一位前力博特的員工告訴記者：“我們公司徹底沒有了，就剩安圣自己了，現(xiàn)在的狀況不過是名字換了一下而已”。

誰是“東家”

從資本上來看，安圣已賣身于艾默生；但從管理文化上，安圣的精神領(lǐng)導者依然是華為。

由于這一并購事件，華為董事長任正非2001年曾被評為了中國十大并購人物。然而任正非從并購中的收獲并非僅限于此，除高額獲利7.5億流動資金以外，這個華為的精神領(lǐng)袖依然掌控著納入“艾默生”族譜的“安圣電氣”的中樞神經(jīng)，華為的企業(yè)文化已徹底延伸到了艾默生網(wǎng)絡(luò)，而原艾默生的企業(yè)文化正在消逝。

艾默生網(wǎng)絡(luò)的安圣舊部與華為的血緣關(guān)系遲遲不能斷裂的傳言并非憑空臆測。
在去年中期華為的一次內(nèi)部會議上，任正非依然不忘轉(zhuǎn)嫁出去的安圣電源適配器和付恒科，甚至期望他們來參加華為公司的內(nèi)部會議。對于已經(jīng)賣出的安圣電氣，任正非總是心情復雜，“我們現(xiàn)在帳上有幾十億現(xiàn)金存著，是誰送給我們的，是安圣給我們的，我們怎么能在穿著棉衣暖和的時候，忘了做棉衣的人呢？！在市場上每個主任都要認真幫助安圣的工作，要堅決幫助他們，幫助他們銷售，人家送了我們一件大棉襖，這個棉襖夠我們穿二年的啊！我們和別的公司不一樣，我們現(xiàn)在心里還沒有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發(fā)，明年的工資肯定也夠了，就是沒有銷售額也夠了。我們熬到第三代移動通訊投入的時候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。”

但已賣身出去的安圣電氣與華為的過于親密卻不是任錦漢所愿意看到的。作為艾默生網(wǎng)絡(luò)的中國區(qū)總裁，任錦漢曾透露過艾默生并購目標的兩大判斷標準：第一，目標公司必須與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)相符，戰(zhàn)略利益與新產(chǎn)品的范圍、技術(shù)、客戶服務(wù)吻合；第二，目標公司必須與公司的價值觀和企業(yè)文化相符。而艾默生原有員工的集體離職，顯然證明了并購中兩家企業(yè)的價值觀和文化有較大差異。
艾默生網(wǎng)絡(luò)在并購安圣電源適配器前，一直想通過整合安圣電氣的業(yè)務(wù)把自身的網(wǎng)絡(luò)能源戰(zhàn)線做大做全，而現(xiàn)在發(fā)生在中國丟失大量傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的事實卻是其始料不及的。

目前，還不能完全排除艾默生安全度過這個“人事危機”的可能性。畢竟，這家以并購著稱的全球500強公司在全世界擁有的60多個子公司中有90%以上就是通過并購形式取得的。

但在正式并購安圣電氣一年后的今天，在企業(yè)文化上已輸給華為的艾默生無論如何也不能回避一個考驗：怎樣才能做回安圣電氣的“真正東家”？

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| 發(fā)布時間：2018.06.27 來源：電源適配器廠家

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